Кокс, Джейкоб, Бергланд: Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла очередная книга по теории ограничений на русском языке: Джеф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд «Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений», 2011 г., 400 с.

С моей точки зрения, коэффициент полезного действия книги минимален… Я почерпнул лишь одну новую идею – описание игры в кости, иллюстрирующую преимущества производственной системы с ограничением над сбалансированной производственной линией, работающей в условиях вариабельности. Моделированию этих процессов я посвящу одну из ближайших заметок.

С другой стороны, я смело могу рекомендовать книгу тем читателям, для кого это будет первым знакомством с теорией ограничений (ТОС). Книга написана в жанре бизнес-романа. Как и положено, присутствует любовная линия… Так что книга читается на одном дыхании. Минус – вкрапление различных идей ТОС (управленческий учет по ТОС, мыслительные процессы), которые, на мой взгляд, не могут быть адекватно поняты с первого раза, да еще и в рамках бизнес-романа.

Скачать краткий конспект в формате

И еще «Манн, Иванов и Фербер» позиционирует себя, как качественное издательство. В то же время книга содержит целый ряд досадных опечаток… Демпинг вместо Деминг, Раичи Оно вместо Таичи Оно, «лучше практики» вместо «лучшие практики»…

Основная идея книги: методики бережливого производства и шести сигм следует применять к системному ограничению [ а не повсеместно ]

Бережливое производство – метод создания ценности для потребителей путем производства с минимальными потерями, оптимальной скоростью и в точном соответствии с требования рынка. Шесть сигма – метод выявления и устранения дефектов, ошибок и прочих количественно измеряемых показателей, нежелательных для потребителей. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control; Выявление, Измерение, Анализ, Улучшение, Контроль) – процесс решения проблем. Пять S – метод улучшения рабочих мест.

Приверженцы бережливого образа мышления бросают вызов позиции: «Мы делали так всегда», «Так сложилось», «Мы должны работать таким образом. Это политика, правило, закон».

Компании добиваются успеха, а затем переживают кризисные времена. Одна из причин – инерция. Компании не занимаются постоянными улучшениями. Они просто дрейфуют, делая вид, что сегодня все обстоит так же, как вчера. Когда начинали происходить объективные изменения, компании не успевали адаптироваться, и не выживали.

Если проблема не связана с халатностью или актом прямого саботажа, не стоит винить в ее возникновении работников. Вместо этого рекомендуется пока-ёке – меры (устройства), направленные на невозможность совершить неверные действия.

В книге используется еще один вариант перевода throughput – выпуск (другие варианты перевода можно посмотреть ).

Выпуск и объем производства – не одно и тоже. Объем производства напрямую связан с количеством произведенного продукта. Выпуск же свидетельствует о том, каким образом мы зарабатываем деньги за счет производства и продажи различных продуктов, которые наши потребители готовы купить.

Бережливое производство направлено на балансировку мощностей производственной линии. ТОС призывает балансировать поток , а не мощности. Для этого необходимо основное ограничение!

Время такта – доступное для работы время, деленное на величину спроса, то есть время, необходимое для производства продукта, разделенное на требуемое количество единиц продукта. Такт задает ритм производству. Он представляет собой максимально доступное время для завершения каждого этапа и передачи продукта на следующий этап.

Карта потока создания ценности (VSM, Value stream map) наглядно изображает шаги процесса. Разными цветами выделяются:

• процессы, создающие ценность для потребителя
• процессы, не создающие ценность для потребителя, но необходимые для поддержки первых процессов
• потери или процессы, не создающие ценность для потребителя

PICK chart (possible –возможно внедрить, implement – внедрить в первоочередном порядке, challenge – принять к сведению, kill – отказаться от внедрения) используется для выбора тех или иных программ бережливого производства.

Согласно теории ограничений, любая система содержит в себе ресурсы разной степени доступности. Производительность системы ограничивается наименее доступным ресурсом – бутылочным горлышком. Наиболее эффективный способ управления системой в целом заключается в оптимизации потока за счет максимизации производства в узком месте. Все остальные ресурсы должны подстраиваться под потребности узкого места с точки зрения скорости их использования.

В центре бережливого производства (Lean) находится сбалансированная линия. В центре ТОС – несбалансированная линия. Цель Lean – сокращение мощностей до уровня, в точности соответствующего величине спроса со стороны потребителей, а затем в использовании этих мощностей на 100%. ТОС считает, что для максимизации выпуска запасная мощность не повредит, а загрузка большинства ресурсов на 100% крайне неэффективна. Lean борется за совершенство. ТОС уживается с реальностью постоянного несовершенства. Lean верит в то, что с помощью последовательных усилий и инвестиций все существенные отклонения могут быть устранены. ТОС считает, что отклонения будут всегда.

В случае системного ограничения у вас есть одно бутылочное горлышко – основное ограничение, и вы знаете, в чем оно состоит. При наличии сбалансированной линии, даже с учетом процесса, задающего ритм, у вас возникает ограничение мощностей и практически не остается резервов, поэтому потенциально может возникнуть множество узких мест. Более того, они будут постоянно возникать, то здесь, то там.

Принято считать, что ограничение [узкое место] – недостаток. ТОС считает, что бутылочное горлышко – одна из ключевых особенностей бутылки. Оно было сознательно спроектировано таким образом. Его цель – регулирование потока.

Lean, направляя программы улучшения не на ограничение, лишь условно повышает производительность. Система в целом может и не стать более эффективной. Отчасти поэтому мероприятия Lean могут и не приводить к росту финансовых показателей, так как не оказывают существенного влияния на выпуск.

Вместо того, чтобы пытаться устранить потери повсюду, необходимо нацелиться на потери, которые оказывают негативное воздействие на работу ограничения. Вместо того чтобы улучшать все, надо нацелиться на улучшение того, что способно повысить выпуск на участке-ограничении.

Барабан – буфер – канат. Барабан – системное ограничение, задающее скорость работы всей системы. Буфер – время [а не количество], которое требуется ограничению для переработки материалов, ожидающих своей очереди в зоне системного ограничения. Канат – связь между барабаном и воротами, выпускающими материалы для переработки в самом начале процесса.

Как улучшить управление запасами. Представьте себе, что заказ не связан с фиксированным количеством. Зафиксируйте срок перезаказа, а объем приравняйте к потребленному количеству за предыдущий период [между заказами]. Если интервалы времени между заказами небольшие, то объем заказа будет соответствовать текущему спросу.

Выпуск (Т) – скорость, с которой запасы превращаются в завершенные сделки [в деньги]. Инвестиции (I) – деньги, на которые приобретены средства производства и то, что должно перерабатываться и продаваться. Операционные расходы (ОЕ) – деньги, которые тратятся на то, чтобы заставить систему работать. Принимая решения, необходимо изучить его воздействие на Т, I и ОЕ.

Для повышения скорости обработки задач необходимо отказаться от многозадачности в пользу системы передачи эстафетной палочки. Получив задание, вы хватаете его и бежите, как можно быстрее. Возможные исходы: благополучно завершаете задание и передаете следующему; вы заблокированы, так как чего-то не хватает для завершения работы; вы получаете задание с более высоким приоритетом.

О чем эта книга:


Для кого эта книга:
Почему мы решили издать...

О чем эта книга:
Культовые управленческие методики - "шесть сигм" и "теория ограничений" (TOC) успешно доказывают свою эффективность уже два десятка лет, а знаменитое "бережливое производство" целых пятьдесят!
Но что делать, если в вашей ситуации ни одна из этих методик не работает?
Возможно, стоит создать на их основе что-то новое. Именно так поступили в AGI Institute - институте Элияху Голдратта, разработчика теории ограничений и автора книги "Цель", ставшей культовой для нескольких поколений бизнесменов. В его стенах создали новую методику "Velocity" ("скорость"), объединившую лучшие элементы Lean Six Sigma и TOC.
И, следуя традиции "Цели", написали бизнес-роман, в котором простым и понятным языком объяснили основные положения и принципы LSS, TOC и Velocity на примере управления конкретным высокотехнологичным предприятием.
Для кого эта книга:
Для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации производства.
Почему мы решили издать эту книгу:
Читатели-менеджеры нередко признают, что обучение новым методикам в формате книги-кейса получается крайне эффективным. Поэтому мы уверены, что этот сплав проверенных теорий и художественного вымысла по праву станет таким же бестселлером, как и "Цель" - ведь все изложенные принципы...
"Фишка" книги:
... уже прошли испытание боем: Velocity внедрили в ВМС США!
3-е издание.

Автор книги:

Раздел: ,

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

В ваших руках уникальное издание – первое изложение новейшей управленческой концепции от Института Элияху Голдратта. Она объединила в себе лучшие элементы трех проверенных годами теорий менеджмента: бережливого производства, шести сигм и теории ограничений.

Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложили основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги-кейса по управлению высокотехнологичным предприятием.

Этот сплав проверенных теорий и художественного вымысла займет достойное место на письменном столе каждого руководителя, ведь все принципы, изложенные в книге, уже прошли испытание боем – концепцию Velocity успешно внедрили в ряде компаний и организаций, включая ВМС США.

Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации деятельности компании.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд

Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

От научного редактора

Не так давно, в конце 90-х, рецептом № 1 от всех бед в управлении компаниями были информационные технологии. «Неожиданно» обнаружив какие-либо проблемы, вызванные, как правило, ростом, изменениями на рынке и т. п., можно было, не раздумывая долго, брать наиболее убедительно продаваемую ERP и быстро ее внедрять. И все проблемы решены…

Время, однако, показало обратное: многочисленные заваленные и даже внедренные ERP, эти «лучше практики», предназначенные для «планирования и управления всеми ресурсами предприятия», в лучшем случае так и остались большими и громоздкими инструментами «сбора данных» и формирования постфактум отчетности. Решив только у единиц такие производственные проблемы, как неэффективно работающие узкие места, срывы срока поставок, большая незавершенка и постоянные дефициты…

Переболев этим, большинство компаний теперь, выбирая для себя ERP, APS, SCM, MES, BPM и прочие трехбуквенные IT-технологии, делает, как правило, осознанный выбор.

Но наша мечта о некоем чудесном средстве, будь то волшебная палочка, золотая рыбка, щука или (западный) гуру-консультант, осталась. И «чудо» появилось! Появилось в виде Lean, американизированной «системы производства Тойота», или, по-русски, «бережливого производства»! Многочисленные конференции, семинары и консультанты наперебой расписывают возможные результаты. Это и снижение производственных затрат и НзП, и поставки «точно вовремя», и балансировка мощностей, и 100 % качество. И мы сразу бросились вперед: изучать западный опыт, учить жаждущих, внедрять эти чудеса управленческой мысли…

Но предлагаю остановиться на несколько часов! И прочитать книгу «Новая цель»! О предприятии, близком нам по менталитету, проблемам и поставленным целям. О тех, кто начал и прошел этот путь до нас. Начав, как и мы, с ERP, продолжив Lean’ом, Six Sigma и теорией ограничений. Не отступивших из-за неудач, но сумевших обобщить свой и чужой опыт и, взяв от всех инструментов лучшее, создать свою эффективную концепцию управления – Velocity. Концепцию, одинаково применимую для управления и разработками, и производством/поставками/поставщиками/дистрибуцией.

Velocity, объединяющая в себе TOC, Lean и Six Sigma, – еще и IT – универсальная, в хорошем смысле этого слова, система. По собственной многолетней практике могу сказать – и реально применимая. ТОС – отличная штука для диагностики реальных «ограничителей» как всего бизнеса, так и операционной его части, для управления производством и операциями с учетом ограничений. Lean – отлично работает на повышение эффективности узких мест с последующим их устранением. А без подходящей IT-системы, точнее Lean IT-системы, не обойтись при использовании этих методов в многономенклатурном, сложном производстве. Все вместе они – просто «взрывная смесь», дающая потрясающий эффект при правильном совмещении.

Вместе с тем предостерегу: нет единственно правильной и верной для всех концепции управления. У каждой компании свои условия, от клиентов, исторических корней и сложившихся методов управления до того персонала, который там работает. Стройте свою, балансируя лучшее из IT, Lean, Six Sigma, TOC и наших, исторически сложившихся и не всегда плохих особенностей управления.

Хорошего чтения, смелых и удачных проектов!

Сергей Питеркин, «Райтстеп»

Тем, кто начал это путешествие раньше нас.

И тем, кто продолжит его вслед за нами.

Вступление

Опытные менеджеры знают, что в операционной среде ничто не остается статичным – со временем все меняется. Изменения могут происходить медленно или же, наоборот, поразительно быстро (по крайней мере, так может казаться тем, кто был застигнут ими врасплох). Однако изменения на рынке происходят всегда – в технологиях и методах работы, процессах и навыках, законодательстве и многих других сферах, в том числе в искусстве и практике менеджмента как такового. Эффективный менеджер понимает: уживаться с постоянными изменениями – и получать при этом от них максимум отдачи – можно только благодаря умению связывать долгосрочный успех организации с процессами непрекращающейся, нарастающей и позитивной адаптации – тем, что часто называют «постоянным улучшением».

В течение последних десятилетий, с 1980-х годов и даже еще ранее, обществом предпринят целый ряд системных усилий, направленных на организацию постоянных улучшений, многие из которых впоследствии стали широко известными брендами-аббревиатурами. Так в свое время возникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) и множество других методик. Все они – и те, от которых в определенный момент пришлось отказаться, и те, что были поглощены другими концепциями, – содержали в себе ценные элементы и полезные инструменты.

К сожалению, имелись и недостатки – либо в принципах мышления, на базе которых концепции внедрялись в жизнь, либо в предположениях, на которых они были основаны. В результате большинство организаций, несмотря на полученные от внедрения программ и дисциплинарных мер уроки, так и не смогли достичь ожидавшегося эффекта с точки зрения стабильности результата.

Говоря о постоянных улучшениях, мы должны обсудить ряд важных вопросов. К примеру, что именно нужно улучшать? Абсолютно все? Иными словами, должны ли мы пытаться улучшать каждый элемент в нашей организации? Многие менеджеры программ, руководители и консультанты могли бы (имея благие намерения) сказать, предположим, следующее: «Да, мы должны улучшать все – каждую функцию, каждый элемент нашей деятельности от А до Я!». Это, по сути, аналогично фразе «Мы должны концентрироваться на всем!». Тем не менее возникает другой серьезный вопрос: должна ли управленческая команда стремиться улучшать все? Все сразу ? Одновременно? И постоянно? Насколько масштабными должны быть улучшения? Должны ли они охватывать каждую функцию системы? Каждую услугу, оказываемую потребителю, и каждое взаимодействие с поставщиком? А что насчет организации производства, бухгалтерских операций и технического обслуживания? И с помощью каких ресурсов все это делать?

Если вы решите улучшать все и силами всех , то получите проект, размер и сложность которого с трудом поддается осмыслению. Каким образом вы организуете это? Как сделать все наиболее эффективно? Предположим, однако, что вы, в силу очевидных практических причин и бюджетных ограничений, решите не улучшать все сразу. Это заставляет нас вернуться к первоначальному вопросу: что именно нужно улучшать? На чем следует концентрироваться? По каким критериям выбирать инициативы по улучшению? Как распределять ресурсы и задачи? Знаете ли вы наверняка, в какой степени ваши усилия и инвестиции приведут к позитивным для вашего финансового состояния последствиям? Когда люди говорят «Мы должны улучшить все», они действительно имеют в виду «все» и хотят при этом, чтобы вся организация целиком смогла достичь важного общего результата, позволяющего год за годом проводить необходимые улучшения.

Эти люди стремятся оптимизировать как таковую систему, направленную на производство того, ради чего она создавалась. Они хотят, чтобы со временем это привело к позитивным сдвигам с точки зрения финансовых результатов. Однако «стремление улучшить все» не аналогично «стремлению к тому, чтобы все улучшилось». Если вы с этим не согласны, просим вас обязательно продолжить чтение этой книги.

И в прошлом, и сейчас многие организации, искренне стремящиеся к улучшениям, прилагают к этому значительные усилия, проводя массу тренингов, внутренних совещаний и прочих мероприятий. Обычно принято считать, что множество небольших улучшений в области «бережливости», прироста производительности, снижения потерь или улучшения климата в коллективе в итоге могут привести к значительному приросту прибыльности, конкурентоспособности и потребительской удовлетворенности. По сути, такой процесс представляет собой ряд локальных улучшений, таких, например, как снижение потерь в «функции B», снижение количества дефектов в «функции M», уменьшение вариабельности в процессах и ускорение работы в «функции T» . Однако многие из предполагаемых улучшений, как правило, не приводят к значительному изменению финансовых результатов. Именно с такими вопросами сталкиваются Эми Киолара и ее коллеги – персонажи бизнес-романа «Новая цель». Эти же проблемы беспокоят множество менеджеров и руководителей организаций различных типов по всему миру. Они крайне важны потому, что потребность в постоянных улучшениях является по-настоящему срочной. Деловая и экономическая реальность требует улучшений организационных результатов – это считалось особо ценным во все времена, но именно сегодня важность таких улучшений возросла многократно.

Итак, что же нужно делать менеджерам и профессионалам в области таких методов улучшения, как бережливое производство и шесть сигм ? Множество компаний и организаций произвели значительные инвестиции в бережливое производство, шесть сигм и другие концепции улучшения (равно как и в модернизацию помещений, оборудования и технологий), однако возврат на инвестированные усилия и средства пока далек от ожидаемого.

Так в чем же ответ? Что нужно делать? Именно в поиске решения этой задачи мы и написали роман «Новая цель». Наша книга рассказывает о трех основных методах постоянного улучшения – бережливом производстве, шести сигмах и теории ограничений, а также о том, как максимально эффективно комбинировать их, чтобы организация достигала системных преимуществ, способствующих улучшению финансовых результатов. Многие читатели (а возможно, и большинство) знакомы с одной или несколькими из упомянутых концепций. Для непосвященных вкратце скажем, что концепция бережливого производства была основана на принципах менеджмента компании Toyota и обращает особое внимание на устранение потерь в любом виде. Концепция шести сигм базировалась на принципах методики всеобщего управления качеством и других методов улучшения качества. Ее суть заключается в уменьшении вариабельности определенных процессов. Теория ограничений (TOC) создана доктором Элияху Голдраттом, основателем нашей организации, AGI-Goldratt Institute. Согласно принципам TOC, способность управления комплексной системой зависит от степени понимания существующих ограничений и способности регулировать их. Как только система становится стабильной и предсказуемой, возникает необходимость концентрации на системных улучшениях.

Velocity как концепция представляет собой способ, с помощью которого организация управляет всеми своими ресурсами на основе трех методов улучшения и может двигаться в правильном направлении к своим стратегическим целям с достаточно высокой скоростью. Мы верим, что это действенный подход к организационным улучшениям. Читая эту книгу, следует помнить, что Velocity состоит из трех основных направлений: теория ограничений представляет собой общую архитектуру системы; теория ограничений, бережливое производство и шесть сигм (сокращенно TOCLSS), взятые вместе, используются для концентрации на процессе улучшений; система «Strategy, Design, Activate, Improve, Sustain» (сокращенно SDAIS) используется в качестве практической оболочки. Мы верим в то, что при надлежащем применении всех компонентов этой системы вы и ваша организация сможете обеспечить себе значительные преимущества.

И последний вопрос: зачем мы использовали для описания этой истории форму бизнес-романа? Во-первых, у нас перед глазами был значимый пример. Книга «Цель» (The Goal) , признанная в наше время классикой деловой литературы и продаваемая миллионными тиражами по всему миру, написана основателем нашего института доктором Голдраттом в сотрудничестве с талантливым писателем Джеффом Коксом. После этого успеха господин Кокс вернулся к теме и стилю своего бестселлера и вместе с AGI создал новую книгу – «Новая цель».

Стоит отметить, что художественная форма повествования имеет ряд существенных преимуществ по сравнению с обычным текстом деловой литературы. Стратегии, технологии, материальные активы и ресурсы становятся все более важными элементами любого работающего бизнеса. Но мы можем без лишней сентиментальности сказать, что именно люди представляют собой настоящую сердцевину каждой организации. Форма романа позволяет читателям в полной мере прочувствовать влияние деловых концепций на реальную жизнь – точно так же, как это происходит в окружающем нас мире. Благодаря такому повествованию мы можем лучше понять, где зарождается конфликт и каким образом он может быть разрешен. Разворачивающаяся история позволяет увлечь читателя и рассказать ему об идеях, с которыми он может столкнуться в реальной жизни. Кроме того, форма романа гораздо более интересна большинству людей, чем любой толковый, но сухой в изложении бизнес-конспект.

Мы надеемся, что вам понравится «Новая цель» и благодаря этой книге вы обретете множество практически применимых идей, которые позволят вам и вашей организации стать более успешными.

Новость вполголоса обсуждалась во всех коридорах офиса. О ней шептались за закрытыми дверями кабинетов и тихонько судачили, облокотившись о перегородки, разделявшие рабочие места. Ее передавали друг другу по телефону, опасливо прикрыв трубку рукой. Нашелся, однако, болван, который разослал по офису электронное письмо с обсуждением этой темы, – само собой, его обвинили в разглашении информации и моментально уволили, хотя было очевидно, что утечка имела иной источник. Как бы то ни было, но через несколько часов (и за два дня до официального объявления) практически все сотрудники головного офиса компании Hi-T Composites знали то, что должны были знать только члены совета директоров, ряд руководителей и несколько ключевых сотрудников.

Эми Киолара, не входившая в число избранных, только что вернулась в офис после традиционной еженедельной встречи с представителями подразделений маркетинга и продаж.

Эми была стройной женщиной чуть за сорок с волосами русого цвета средней длины. Обычно она либо свободно распускала их, либо укладывала длинными локонами, обрамлявшими лицо. Сегодня был день локонов, и Эми безуспешно пыталась убрать их с лица, быстро идя по коридору и читая сообщения в телефоне. Как только она вошла в свой офис, за ней в комнату вбежала ее помощница Линда. Она плотно закрыла дверь, подперев ее спиной, чтобы не дать ни малейшего шанса непрошеному гостю войти или услышать их разговор.

– Вы уже слышали? – спросила Линда.

– Что? Про Элейн и Билла? Все считали, что этот роман будет недолгим. Ну что же – так оно и получилось.

– Нет! – произнесла Линда драматическим шепотом. – Нас продают какой-то крупной компании!

Зеленые глаза Эми остановились на взволнованном лице молодой женщины.

– И что? Это правда?

– Линда, если бы я это знала – хотя я ничего не знаю, – то мне бы точно не разрешили разглашать такую информацию. Кстати, а кто рассказал об этом тебе?

– Никто. По офису мигрирует электронное письмо. Я перешлю его вам.

– Нет! – сказала Эми. – Я не хочу, чтобы подобное письмо оказалось в моем компьютере. Распечатай мне его.

Линда выскользнула за дверь и направилась к своему столу. Через несколько минут она вернулась с листом бумаги в руках. Эми взяла у нее распечатку, быстро прочла, а затем тихо присвистнула.

– Ого, у парня большие проблемы, – сказала она вполголоса. А затем, обращаясь к Линде, произнесла: – Ты знаешь, мне кажется, что это просто один из слухов, которые теперь будут ходить по всей компании. Успокойся.

– Но Бобби только что уволили, а я на шестом месяце беременности! Что если нам опять придется проходить через всю эту нервотрепку с сокращением штатов?

– Даже если произойдет именно так, то это будет долгий процесс, верно? В любом случае, Бобби – толковый парень, он найдет какой-нибудь выход. У вас с ним – я имею в виду у вас троих – все будет хорошо. А теперь я попрошу тебя кое-что подготовить для моей поездки…

Линда постепенно успокоилась и вернулась к своей поразительной (невзирая на беременность) скорости работы. В то время как она увлеченно расправлялась со всеми заданиями, Эми вышла из кабинета, сжимая в руке распечатку, и стремительно направилась к угловому кабинету, принадлежавшему президенту Hi-T Дональду Уильямсу. Войдя в кабинет Дона, она закрыла за собой дверь и прислонилась к ней точно так же, как это сделала чуть раньше Линда.

– Что новенького? – спросил Дон.

– Ты уже слышал?

Он заморгал в притворном неведении, но затем сдался. – Ну конечно, я слышал. И должен сказать, что не шокирован.

– Ты не шокирован?

– Нисколько.

Эми в изумлении открыла рот, не находя слов.

– Это было понятно каждому, – продолжал он.

– Только не мне.

– Да ладно, Эми! Все знают, что Билл – настоящий идиот, а с Элейн, несмотря на все уважение к ней как к профессионалу, просто невозможно ужиться.

– Нет! Дело не в них. Вот!

Она протянула через стол Дону лист бумаги, а затем села на один из потертых и выгоревших на солнце стульев, стоявших в его кабинете. Президент надел очки и стал внимательно читать письмо. С каждой строчкой глаза его раскрывались все шире и шире.

– Ого!.. Черт возьми! – наконец воскликнул он. – Откуда это взялось?!

– По словам Линды, которая никак не связана с письмом, об этом знают все. Или думают, что знают. Как бы то ни было, все разговоры в офисе только об этом. Кстати, это правда?

Дон откинулся в кресле, снял очки и бросил их на стол с такой силой, что они завертелись по поверхности кожаного бювара. Затем он закрыл глаза и принялся тереть переносицу большим и указательным пальцами.

– Ты можешь сказать мне… или нет? – задала прямой вопрос Эми.

– Да, только ты не имеешь права… никому рассказывать о том, что я тебе сейчас скажу, – ответил он напряженно.

– Но все и так знают.

– Возможно, но ты не можешь об этом ни с кем беседовать. Договорились?

– Договорились.

– Ни с кем. Понимаешь?

– Конечно. Но Линда говорит, что все вокруг только и делают, что обсуждают этот вопрос.

– Многое из того, что написал этот сумасшедший в своем письме, – полная ерунда. Однако… и к моему большому сожалению… по сути, это именно так. Нашу компанию продают. Вот почему я так часто уезжал в Сент-Луис в последние несколько месяцев. Я встречался в головном офисе с советом директоров и новым владельцем.

– Кто же нас покупает?

Дон наклонился к ней через стол и прошептал одно слово.

– Неужели?

– Да, – утвердительно кивнул он. – Теперь за то, что я тебе это рассказал, меня могут уволить… а по нынешним временам – даже отправить в тюрьму. Так что…

– Я не скажу ни слова, ты же меня знаешь.

Президент откинулся в кресле, покачал головой и выдохнул. Это прозвучало как нечто среднее между смешком и вздохом.

– Эми, я очень не люблю ругаться в твоем присутствии…

– Дон, нет проблем. Я уверена, что уже знаю все плохие слова.

– Но больше всего меня выводит из себя то… что у нас наконец все стало получаться. Мы разобрались с производственными проблемами. И прижали Херби.

– Прости, что?

– Мы прижали Херби.

– Э-э-э… узкое место . Системное ограничение. Мы зафиксировали его, и теперь оно больше не меняется. А эти ребята придут и все испортят. Я даже знаю, как это все произойдет. Они придут, как короли мира, и сразу же все завалят.

– Дон, прости, но я не понимаю, о чем ты говоришь.

– Ну да… ты же занимаешься маркетингом. А я говорю о проблеме с цепочкой поставок… которая влияет на маркетинг. Не говоря уже о продажах. Но в любом случае… будь что будет. Человек не может прыгнуть выше своей головы, – вздохнул Дон. – Эми, ты гораздо лучше меня управляешься со словами. Помоги мне написать какое-нибудь письмо сотрудникам в противовес этим слухам, в особенности их правдивой части. Помоги мне выдавить из себя хоть что-то, чтобы через несколько дней я не выглядел воплощением зла или полным идиотом.

Пять месяцев спустя акционеры и регулирующие органы дали добро – и сделка была заключена. Компания Hi-T Composites стала подразделением международной корпорации Winner, Inc. со штаб-квартирой в Нью-Йорке.

Тем временем у Линды и Бобби родилась девочка, которой дали имя Холли, а Бобби нашел новую работу. Правда, уровень его нынешней зарплаты оказался куда ниже прежнего, поэтому он не прекращал поиски.

Ко всеобщему изумлению, Билл и Элейн уладили свои разногласия и даже отправились в свое второе свадебное путешествие (их первый медовый месяц был почти за два года до этого). Но по возвращении Элейн жаловалась, что они с Биллом не переставали ссориться, даже когда сели в самолет на Коста-Рику.

После завершения всех процедур, связанных с переходом прав собственности, Дональд Уильямс направился в Нью-Йорк, чтобы представить новым владельцам бизнес-стратегию Hi-T и поближе познакомиться с руководством Winner. После возвращения Дон провел ряд встреч со своими сотрудниками, во время которых всячески превозносил преимущества нового положения компании, ставшей частью семьи Winner (не забывая при этом обходить стороной обсуждение возможных проблем, связанных с будущим). Однако Эми Киолара, умевшая читать его мысли, понимала, что Дон носит в себе груз нелегких мыслей, о которых не говорит окружающим.

Как-то вечером, когда большинство сотрудников уже разошлись по домам, Эми задержалась в офисе, и Дон, проходя по коридору, остановился у ее дверей.

– Есть минутка? – заглянул он в ее кабинет.

– Конечно. Заходи.

Он вошел, плотно прикрыв за собой дверь.

– Для пущей уверенности.

– Понятно, – сказала Эми.

– Я хочу, чтобы ты кое о чем знала. Ты и еще несколько людей. Хороших людей. Есть вещи, которые я могу сказать лишь немногим.

Дон колебался. Он посмотрел в окно, собрался с мыслями, затем придвинул стул к ее столу и сел.

– Эми, судя по всему, дела будут хуже, чем я предполагал. Парни из Winner… – он медленно кивнул в сторону. – У них совершенно не та культура, к которой мы привыкли. Они любят соревноваться. Они гораздо сильнее ориентированы на конкуренцию, чем я предполагал, беседуя с менеджерами в Сент-Луисе. Я бы даже сказал, что внутри Winner могут выжить только люди с самым гибким менталитетом.

– Здорово! Просто отлично! – воскликнула Эми. – Это звучит заманчиво!

– Ну да. Только это совсем другая игра. К примеру, каждый завод должен соревноваться с другими заводами с помощью одних и тех же показателей. То же самое происходит со всеми подразделениями. Ваша команда специалистов по маркетингу и продажам будет соревноваться со всеми своими коллегами в структуре Winner.

– Соревноваться за что?

– Ресурсы. Таланты. Бонусы. Опционы на покупку акций. Льготы. Продвижение по службе. Признание. А кроме пряников у ребят есть кнуты. От отстающих они будут избавляться. Слабость недопустима.

– Я думаю, что мы сможем выстоять, – сказала Эми. – Я не боюсь небольшого соревнования. Просто скажи мне, в чем заключаются правила, и я сделаю все что нужно.

– Вот в этом, Эми, и кроется проблема.

– Ты хочешь сказать, что у них нет правил? Как в уличной драке?

– О нет, у них куча правил! – ответил Дон с усмешкой. – Множество правил – как формальных, так и неписаных, и ты должна придерживаться каждого из них. Слушай, Эми, я тоже не против небольшого соревнования. Наша команда в Hi-T может составить достойную конкуренцию кому угодно. Для этого у нас хватит и места, и времени.

Эми откинулась в кресле. Она чувствовала, что сейчас последует «однако», и не ошиблась.

– Однако, с другой стороны, я видел, какие показатели Winner использует для оценки производства, сервисных функций, работы администрации… да чего угодно. И совершенно не уверен в том, что все их показатели связаны с финансовыми результатами. Более того, мне не кажется, что их требования позволяют компании зарабатывать больше денег. Я даже подозреваю, что иногда следование внутренним требованиям мешает их зарабатывать. Прочти ежегодные отчеты Winner. Очень немногие из их подразделений наращивают обороты. Но, с другой стороны, они и не зарабатывают много денег. Из некоторых подразделений выжимают все до копейки. Посмотри на их показатели – рост выручки, доходы на акцию и так далее – они выглядят впечатляюще. Но копни чуть глубже – и поймешь, что Winner растет в основном за счет приобретений. Вот почему они должны покупать компании типа нашей, использовать финансовый рычаг и наращивать свои долги. Ведь то, что они делают внутри своей компании, не приводит к росту. И как бы они ни распространялись о преимуществах конкуренции, я не могу назвать саму компанию Winner удачливым рыночным игроком!

Эми внимательно слушала, однако не могла усидеть на месте. Она нервно ерзала в кресле и непроизвольно играла ручкой, что делала только в те минуты, когда сильно волновалась или чувствовала себя не в своей тарелке.

– Поэтому, – продолжил Дон, – это будет не так-то просто.

В ответ на его слова она неловко улыбнулась.

– Дон, ты же знаешь поговорку: когда становится туго, за работу берутся лучшие.

– Да, и поэтому у меня есть свой план, – сказал Дон.

– Какой же?

– Я ухожу. Оставляю компанию. Выхожу из игры.

– Точной даты нет. Но я на сто процентов уверен, что люди в Winner не хотят, чтобы я задерживался в компании. Пошатавшись тут еще несколько месяцев, я мог бы дождаться от них щедрых отступных. Но даже не знаю, хочу ли я для этого напрягаться.

Мне пятьдесят девять лет. У меня достаточно денег, чтобы уволиться в любой момент. И если я устану ходить под парусом на своей яхте, играть в гольф или путешествовать по миру… тогда пусть хедхантеры займутся своим делом.

На глаза Эми навернулись слезы. Она вздохнула.

– Я буду очень по тебе скучать, Дон.

– Хорошо… спасибо, – кивнул он. – Вместе мы смогли сделать несколько хороших дел, правда? Мы спасли бизнес и заставили его расти после сложных времен. Мы сохранили кучу рабочих мест в Хайборо. Не все, конечно, тем не менее до сих пор остаемся крупнейшим работодателем в регионе. Громадные машины летают благодаря нашим запчастям… и это правда. Мы заработали неплохую прибыль, даже когда снизили цены и начали наращивать долю рынка. Мы создали новое поколение композитов, а наши ветровые турбины еще заметят на рынке энергетики. Я буду скучать по всему этому. Я буду скучать и по тебе, и по остальным. Я буду скучать по сложным задачам, бросающим нам вызов. Но всегда приходит время прощаться…

Он слегка наклонился вперед. Эми подумала, что он собирается встать, но Дон остался сидеть на месте, посмотрел ей в глаза и заговорил гораздо тише.

– Эми, этого разговора, конечно же, не было, но на твоем месте – очень не хочу это говорить – я подумал бы о том, чтобы обновить свое резюме и начать смотреть по сторонам.

Она покачала головой.

– Я не могу. По крайней мере, пока не найду другую работу в городе или окрестностях. Ты же знаешь ситуацию с моими родителями.

– Да, они у тебя достаточно пожилые. Мне кажется, что твое появление перевернуло их жизнь, – сказал он с улыбкой.

– Это точно, я была неожиданным ребенком. Но, Дон, ты же в курсе их проблем. У папы болезнь Альцгеймера. Если он переедет в другой город, то не сможет освоиться там. И у мамы здесь наконец-то появились доктора, способные помочь ей. Я не могу просто взять и увезти их в другое место. И самой мне не уехать – за ними необходимо присматривать хотя бы раз в несколько дней. Мои дети… они потеряют всех своих друзей. Я не могу послать моих близких к черту и начать искать идеальную работу. Так что я, похоже, здесь застряла.

– Я понимаю. Но, Эми, есть еще одна вещь, о которой я бы хотел тебя предупредить в том случае, если ты останешься. Когда-то ты жаловалась мне с глазу на глаз, что на тебя давила стеклянная крыша нашего головного офиса в Сент-Луисе.

– Ага, а ты всегда говорил, что там нет никакой крыши.

– Хм… я не говорил, что ее там нет. Просто я понимал, что правильный человек способен пробиться сквозь нее. Это было в Сент-Луисе. Но ребята из Нью-Йорка… Помимо прочего, я услышал там то, чего ты наверняка никогда не услышишь. И, как ни печально об этом говорить, стеклянный потолок в офисе Winner надежно закреплен на своем месте. Постарайся не принимать это близко к сердцу – я просто думаю, что это часть их конкурентной стратегии.

Эми стоически выдержала паузу, а затем изобразила на лице счастливую идиотскую гримасу.

– Отлично… Дон! Ты утешил меня! Я так рада, что ты зашел!

Дон рассмеялся и встал, собираясь удалиться из кабинета. Он протянул руку, Эми пожала ее, а затем вышла из-за стола и обняла его.

– Эми, – сказал он, – будь осторожна, слышишь меня?

Через несколько месяцев Дон ушел в отставку. Сразу же после этого он забронировал два места в морском круизе для себя и своей жены Дейзи. Из Майами навстречу рассвету – длительностью в целый год.

Место Дона занял один из новичков Winner, быстро поднявшийся по карьерной лестнице до самых верхов. Его звали Рэндал Турандос, а за глаза сотрудники дали ему прозвище Торнадо.

Он был похож на блуждающего дервиша, переполненного управленческой энергией. Часто Торнадо приезжал в офис Hi-T в Хайборо в половине пятого утра для тщательной проверки показателей предыдущего дня. Эти данные готовила для него команда специалистов по информационным технологиям, получивших прозвище «Микровспышки». Они работали в несколько смен только для того, чтобы предоставить неуемному Торнадо самые свежие данные.

Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance

FREE PRESS New York London Toronto Sydney 2010

Новая цель

Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Бизнес-роман Перевод с английского Павла Миронова

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2011

УДК 658.51 ББК 65.291.21 К59

Издано с разрешения Free Press, подразделения SIMON & SCHUSTER Inc. и Andrew Nurnberg Literary Agency На русском языке публикуется впервые

К59 Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и тео­рию ограничений / Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд; пер. с англ. П. Миронова. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 400 с. ISBN 978-5-91657-155-4

В ваших руках уникальное издание - первое изложение новейшей управлен­ческой концепции от Института Элияху Голдратта. Она объединила в себе луч­шие элементы трех проверенных годами теорий менеджмента: бережливого произ­водства, шести сигм и теории ограничений.

Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложи­ли основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги- кейса по управлению высокотехнологичным предприятием.

Этот сплав проверенных теорий и художественного вымысла займет достойное место на письменном столе каждого руководителя, ведь все принципы, изложен­ные в книге, уже прошли испытание боем - концепцию Velocity успешно внедри­ли в ряде компаний и организаций, включая ВМС США.

Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит за­дача оптимизации деятельности компании.

УДК 658.51 ББК 65.291.21

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспро­изведена в какой бы то ни было форме без письмен­ного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

ISBN 978-5-91657-155-4

© The Avraham У. Goldratt Institute, a Limited Partnership, и Jeff Cox, 2010 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление.

ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2011

От научного редактора

Не так давно, в конце 90-х, рецептом № 1 от всех бед в управлении ком­паниями были информационные технологии. «Неожиданно» обнаружив какие-либо проблемы, вызванные, как правило, ростом, изменениями на рынке и т. п., можно было, не раздумывая долго, брать наиболее убе­дительно продаваемую ERP и быстро ее внедрять. И все проблемы ре­шены...

Время, однако, показало обратное: многочисленные заваленные и даже внедренные ERP, эти «лучше практики», предназначенные для «планирования и управления всеми ресурсами предприятия», в лучшем случае так и остались большими и громоздкими инструментами «сбора данных» и формирования постфактум отчетности. Решив только у еди­ниц такие производственные проблемы, как неэффективно работающие узкие места, срывы срока поставок, большая незавершенка и постоян­ные дефициты...

Переболев этим, большинство компаний теперь, выбирая для себя ERP, APS, SCM, MES, ВРМ и прочие трехбуквенные IT-технологии, делает, как правило, осознанный выбор.

Но наша мечта о некоем чудесном средстве, будь то волшебная па­лочка, золотая рыбка, щука или (западный) гуру-консультант, осталась. И «чудо» появилось! Появилось в виде Lean, американизированной «системы производства Тойота», или, по-русски, «бережливого произ­водства»! Многочисленные конференции, семинары и консультанты наперебой расписывают возможные результаты. Это и снижение произ­водственных затрат и НзП, и поставки «точно вовремя», и балансиров­ка мощностей, и 100% качество. И мы сразу бросились вперед: изучать западный опыт, учить жаждущих, внедрять эти чудеса управленческой мысли...

Но предлагаю остановиться на несколько часов! И прочитать книгу «Новая цель»! О предприятии, близком нам по менталитету, проблемам и поставленным целям. О тех, кто начал и прошел этот путь до нас. На­чав, как и мы, с ERP, продолжив Lean’ом, Six Sigma и теорией ограниче­ний. Не отступивших из-за неудач, но сумевших обобщить свой и чужой опыт и, взяв от всех инструментов лучшее, создать свою эффективную концепцию управления - Velocity. Концепцию, одинаково применимую для управления и разработками, и производством/поставками/постав­щиками/дистрибуцией.

Velocity, объединяющая в себе TOC, Lean и Six Sigma, - еще и IT- универсальная, в хорошем смысле этого слова, система. По собственной многолетней практике могу сказать - и реально применимая. ТОС - отличная штука для диагностики реальных «ограничителей» как всего бизнеса, так и операционной его части, для управления производством и операциями с учетом ограничений. Lean - отлично работает на повы­шение эффективности узких мест с последующим их устранением. А без подходящей IT-системы, точнее Lean IT-системы, не обойтись при ис­пользовании этих методов в многономенклатурном, сложном производ­стве. Все вместе они - просто «взрывная смесь», дающая потрясающий эффект при правильном совмещении.

Вместе с тем предостерегу: нет единственно правильной и верной для всех концепции управления. У каждой компании свои условия, от кли­ентов, исторических корней и сложившихся методов управления до того персонала, который там работает. Стройте свою, балансируя лучшее из IT, Lean, Six Sigma, TOC и наших, исторически сложившихся и не всегда плохих особенностей управления.

Хорошего чтения, смелых и удачных проектов!

Сергей Питеркин, «Райтстел»

Тем, кто начал это путешествие раньше нас. И тем, кто продолжит его вслед за нами.

Вступление

Опытные менеджеры знают, что в операционной среде ничто не оста­ется статичным - со временем все меняется. Изменения могут проис­ходить медленно или же, наоборот, поразительно быстро (по крайней мере, так может казаться тем, кто был застигнут ими врасплох). Однако изменения на рынке происходят всегда - в технологиях и методах ра­боты, процессах и навыках, законодательстве и многих других сферах, в том числе в искусстве и практике менеджмента как такового. Эффек­тивный менеджер понимает: уживаться с постоянными изменениями - и получать при этом от них максимум отдачи - можно только благо­даря умению связывать долгосрочный успех организации с процессами непрекращающейся, нарастающей и позитивной адаптации - тем, что часто называют «постоянным улучшением».

В течение последних десятилетий, с 1980-х годов и даже еще ра­нее, обществом предпринят целый ряд системных усилий, направ­ленных на организацию постоянных улучшений, многие из которых впоследствии стали широко известными брендами-аббревиатурами. Так в свое время возникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) и множество других методик. Все они - и те, от которых в определен­ный момент пришлось отказаться, и те, что были поглощены другими концепциями, - содержали в себе ценные элементы и полезные инст­рументы.

К сожалению, имелись и недостатки - либо в принципах мышления, на базе которых концепции внедрялись в жизнь, либо в предположениях, на которых они были основаны. В результате большинство организаций, несмотря на полученные от внедрения программ и дисциплинарных мер

уроки, так и не смогли достичь ожидавшегося эффекта с точки зрения стабильности результата.

Говоря о постоянных улучшениях, мы должны обсудить ряд важных вопросов. К примеру, что именно нужно улучшать? Абсолютно все? Ины­ми словами, должны ли мы пытаться улучшать каждый элемент в на­шей организации? Многие менеджеры программ, руководители и кон­сультанты могли бы (имея благие намерения) сказать, предположим, следующее: «Да, мы должны улучшать все - каждую функцию, каждый элемент нашей деятельности от А до Я!». Это, по сути, аналогично фразе «Мы должны концентрироваться на всем!». Тем не менее возникает дру­гой серьезный вопрос: должна ли управленческая команда стремиться улучшать все? Все сразу? Одновременно? И постоянно? Насколько мас­штабными должны быть улучшения? Должны ли они охватывать каж­дую функцию системы? Каждую услугу, оказываемую потребителю, и каждое взаимодействие с поставщиком? А что насчет организации про­изводства, бухгалтерских операций и технического обслуживания? И с помощью каких ресурсов все это делать?

Если вы решите улучшать все и силами всех , то получите проект, размер и сложность которого с трудом поддается осмыслению. Каким образом вы организуете это? Как сделать все наиболее эффективно? Предположим, однако, что вы, в силу очевидных практических причин и бюджетных ограничений, решите не улучшать все сразу. Это заставляет нас вернуть­ся к первоначальному вопросу: что именно нужно улучшать? На чем сле­дует концентрироваться? По каким критериям выбирать инициативы по улучшению? Как распределять ресурсы и задачи? Знаете ли вы наверня­ка, в какой степени ваши усилия и инвестиции приведут к позитивным для вашего финансового состояния последствиям? Когда люди говорят «Мы должны улучшить все», они действительно имеют в виду «все» и хо­тят при этом, чтобы вся организация целиком смогла достичь важного общего результата, позволяющего год за годом проводить необходимые улучшения.